Stephens (2008) fait état de son expérience, comme venture capitalist et comme manager d’entreprise aux États-Unis. Un monde corporatif qui, dans un nombre incalculable de cas, ressemble à ce qu’il qualifie “de mauvais propriétaires”. Et le “syndrome du mauvais propriétaire” veut que le concerné ait un “impact massif” sur l’organisation du travail pour l’humain en instance de réalisation de soi en entreprise. Ce qui n’est pas restreint aux entreprises publiques (inscrites) et comprend les privées (familiales).
Au cours des décennies récentes, on a remarqué que des entreprises, récupérées par leurs employées, alors qu’elles tiraient de l’aile au point d’être en faillite technique, se sont révélées des succès éminents dans leur secteur, entre les mains des actionnaires nouveaux qu’ils ont constitués pour elles. Le cas SRC (Spingfield Remanufacturing Corporation) parle haut et fort à cet effet. En “faillite” en 1983, l’entreprise s’est non seulement remise de son état financier lamentable, en dégageant sur 37 années consécutives un taux de rendement annuel moyen sur le capital versé de 45 %, mais elle a créé 60 entreprises.
Le succès n’est pas dans la formule de la propriété des entreprises; mais il demeure, que l’intéressement au capital, de même que la participation qu’il donne au profit sur opérations et à la valeur accrue de l’investissement, entraîne pour le personnel un surcroît d’intérêt sans comparaison possible. En fait, des expériences ont été tentées, de récupération de le propriété de l’entreprise par son personnel, qui ont foirées. Ce qu’il faut, en plus, c’est s’assurer que les bons modes, méthodes et pratiques de gestion soient implantés dans l’entreprise concernée et confiés à des personnes ayant le savoir requis pour en prendre charge. Tout le monde ne devient pas un grand crac du management, parce qu’il aura acquis, seul ou par le groupe, une entreprise à gérer dans la dynamique de concurrence du moment.
Or, la méconnaissance du savoir, du savoir-faire et du savoir-être peut échapper aux actionnaires conventionnels comme aux actionnaires nouveau style, comme les propriétaires-salariés. Et l’expérience seule de l’activité ne suffit pas à rendre l’entreprise acquise plus florissante, parce qu’on en détiendra désormais la propriété. L’expertise doit être de la partie, et le sens de l’innovation reposer sur la capacité de changer soi-même, pour ses dirigeants, avant de vouloir changer les systèmes de l’entreprise et son monde. Ce qui n’est pas donné au dernier venu, non plus que compris par le premier venu.
Si les gens définissaient mieux le management, peut-être en arriveraient-ils plus sûrement à mieux comprendre l’entreprise.
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