Hodson (2002) et Barker (1999) notent que « le travail d’équipe peut donner lieu à un contrôle sur la tâche plus serré que le management de supervision en système hiérarchique ».

À vrai dire, la structure hiérarchique, parce qu’elle est une empilade de fonctions en dévolution de pouvoir de décisions, n’est rien d’autre qu’une pesanteur, par la surveillance et le contrôle, sur les épaules des personnes supervisées dans l’exécution de leurs mandats courants d’emploi. Or, ces mêmes personnes auront été embauchées et promues, sur la foi des habiletés qu’elles avaient acquises quant à rendre leurs mandats d’emploi à la juste hauteur de leurs exigences professionnelles.

Comme l’a rappelé, de manière cinglante, Steve Jobs (2015), « cela n’a pas de sens d’embaucher des personnes talentueuses pour leur dire quoi et comment faire, quand on embauche de telles personnes pour nous dire quoi et comment le faire ». Ce qui suggère, de toute évidence, que le talent doit répondre du rendu efficient de la tâche, et que la structure de dévolution du pouvoir de décisions n’est qu’une imposition inutile sur la qualité de l’engagement à l’exécuter de la part de qui en a le mandat d’emploi express.

Les nombreuses expériences de gestion participative, en entreprise, celle qui se fonde sur la mutualité de confiance entre les acteurs, au regard de leur talent démontré à exécuter avec excellence leurs mandats d’emploi, ont clairement démontré que le meilleur « contrôle » possible sur la tâche est encore celui exercé par ceux et celles qui en assumeront la responsabilité finale d’exécution. Ce ne sont pas les indicateurs de mesure de rendement sur la tâche qui font le résultat supérieur des mandats d’emploi livrés, mais l’investissement continu des personnes assignées à leur exécution. Ce qui s’appelle, tout simplement, l’engagement à la tâche.

L’engagement à la tâche est un phénomène personnel, sans doute, mais que le contexte et les conditions de l’emploi, qui sont collectifs, rendent possible dans l’entreprise humanisante sous tous ses rapports d’activité et d’affaires. En ces termes, le « travail (qui) peut donner lieu à un contrôle sur la tâche plus serré que le management de supervision en système hiérarchique » est celui exercé par l’équipe dont dépendra le flux du travail que suppose toute activité et de toutes affaires dans l’entreprise. Une entreprise organisée en fonction d’un rendement supérieur, sur l’usage de ses ressources concurrentielles. Et rien n’est plus concurrentiel, en termes de ressources affectées à l’activité et aux affaires de l’entreprise, que le personnel de cette dernière.

L’entreprise la plus efficiente qui soit, dans tout marché, est la « first-in-class » (Tardif, 2020). Or, celle-là est généralement hautement décentralisée, mieux encore, elle est formellement déhiérarchisée (à structure fonctionnelle aplatie). Parce que l’exercice du talent, à résultat de tâche optimal, est celui exercé dans un contexte et des conditions d’emploi d’essence démocratique.

Plus la participation « à la gouvernance et à la gérance de l’entreprise » (Lincoln et Kelleberg, 1990)0 est élevée, donc assurée de manière institutionnelle dans l’entreprise, plus la performance sur cycle de vie entier de cette dernière est élevée. Ce n’est pas l’approche « command-and-control » qui le permet le plus assurément, mais l’approche « sense-and-respond » (Haeckel, 1999). Celle qui donne prise au mieux au « travail d’équipe », en lieu et place du « management de supervision en système hiérarchique ».

Chez vous, en entreprise, « le travail d’équipe prévaut » qui rend possible les initiatives libres du personnel sur l’exécution de ses mandats d’emploi, ou si « le travail » du personnel est subordonné en permanence au « management de supervision à forte odeur hiérarchique »?