L’activité et les affaires de l’entreprise n’existent que pour répondre à un besoin exprimé ou latent chez le client identifié. Ce qui suppose l’exécution d’un travail donné, en vue de traiter les ressources requises pour le rendre. Or, ce travail doit fatalement s’exécuter dans un contexte et dans des conditions particulières à la demande formulée, ce qu’il est convenu d’appeler l’environnement externe de l’entreprise (le marché). On oublie, trop souvent, que l’environnement externe est le lieu d’expression de la demande, et donc de l’aboutissement du service au client, mais qu’il ne comprend pas, comme tel, l’entièreté de l’environnement de concurrence de l’entreprise. Celui-là inclut également l’environnement interne, soit l’espace-temps de la réponse à la demande concernée.
L’entreprise doit comprendre d’abord ce que requiert le client, pour qu’elle s’assure d’un marché à servir. Qui plus est, l’entreprise doit disposer de ressources nécessaires à la réponse attendue par le client. Dans les deux cas de figure, un contexte et des conditions existeront qui commanderont des ajustements soit de stratégies soit de structures de la part de l’entreprise visée. En quelque sorte, contexte et conditions auront des raisons d’être à mieux comprendre, pour que le service au client soit mieux apprécié par lui. Le problème, de nos jours, c’est que l’accélération dans le temps de substitution des technologies laisse de moins en moins de marge de manœuvre aux dirigeants et au personnel, pour ajuster les stratégies et les structures de l’entreprise en vue d’assurer une réponse concurrentielle à la demande formulée.
Ce qui a pour effet d’amener dirigeants et personnel à chercher des solutions toutes faites (des recettes), pour réduire le temps de réponse à la demande et procéder à la satisfaction anticipée de celle émergente. Peu ne se donne plus le temps ni les moyens de raisonner les situations, ce qui fait que les modèles d’affaires se ressemblent, au point de diminuer d’autant leur efficience en termes de management des ressources engagées dans l’activité et les affaires de l’entreprise. Or, ce qui est mal compris, avant, pendant ou après exécution, peut très difficilement être mesuré convenablement, et donc on ne peut en tirer un enseignement valable pour l’avenir de l’activité ou des affaires de l’entreprise. Au lieu de raisonner les situations, à compter de leurs contextes et de leurs conditions propres, on investit dans les projets temps, énergie et argent additionnels, comme si le fait d’ajouter aux enveloppes budgétaires de ceux-ci allaient réduire les écarts d’intelligence de telles situations et augmenter d’autant les chances de résultat supérieur sur les opérations de l’entreprise.
Tout est dans l’économie du temps d’exécution de l’activité et des affaires, ce qui fait que l’entreprise ne tolère plus les « temps libérés par l’innovation à la tâche de la part de son personnel ». D’ailleurs, elle lui imposera de le combler sans délai par des actes supplémentaires. C’est comme le comblement des postes vacants dus au départ volontaire ou non du personnel, qu’il faut assurer le plus rapidement possible, pour éviter les heures non-œuvrées dans le calendrier de travail de l’entreprise. Au lieu de gérer de la réduction d’effort, par des modes, méthodes et pratiques nouveaux d’exécution de la tâche, l’entreprise s’entête à gérer des compactions de contributions dans le moins de plages horaires possibles.
Le résultat, c’est qu’il manque d’intelligence dans le management global de l’activité et des affaires de l’entreprise. Et parce que personne n’arrive plus à raisonner convenablement les situations de départ des projets, nul n’arrive plus à dégager, par la réduction de l’effort, et ce grâce à des modes, méthodes et pratiques améliorés d’accomplissement de la tâche, le rendement propice à classer l’entreprise dans le premier décile de son secteur. Soit, toutes les entreprises ne peuvent être premières de rang dans leur secteur. Mais celles qui s’y trouveront seront considérées efficientes, si leur démarche d’offre s’inscrit dans une logique de concurrence directe avec l’entreprise first-in-class, en matière de réponse optimale aux attentes de mieux-être du client.
Ce qui fait le management durable, celui responsable en termes de réponse améliorée à la demande du client, c’est d’abord la capacité de l’entreprise de raisonner convenablement les situations, pour en dégager l’intelligence requise à l’ajustement de ses voies et moyens d’exécution de la tâche. L’efficience, sur le rendu de l’activité et les affaires, ne s’apprécie qu’en fonction de la performance des modes, méthodes et pratiques d’exécution du travail au sein de l’entreprise. Or, un mauvais raisonnement relatif aux situations de marché de l’entreprise ne peut que résulter en un mauvais positionnement de son offre, ce qui entraînera un mauvais fonctionnement de ses structures de réponse à la demande du client.
Tout cela semblera tomber sous le sens pour tout le monde. Pourtant, de moins de moins de temps libéré, par l’innovation sur la tâche, n’est véritablement alloué à l’élévation du niveau d’intelligence requis pour atteindre un plateau de concurrence susceptible de placer l’entreprise en tête de lice dans son secteur. La direction se contente de comparer les résultats d’exercice l’un sur l’autre, années après année, alors que la véritable base d’évaluation de la performance de l’entreprise est celle du rang-marché que lui auront permis des modes, méthodes et pratiques de management améliorés sur son activité et ses affaires. Ce qui ne suppose pas la compaction des horaires, mais la libération des esprits pour les mieux rentabiliser.
