Lee (2006) rappelle que « de multiples logiques ont cours simultanément au travail… ce qui donne prise à une lutte pour le contrôle de ce qui est et de ce qui ne doit pas avoir de la valeur ». Parce que différentes interprétations des situations donnent lieu à une gamme élargies de perceptions de valeurs, qui semblent plus porteuses de sens à certaines personnes qu’à d’autres. Conséquemment, il peut être plusieurs voies de contestation des choses, parce qu’il y aura eu plusieurs logiques distinctes de conception de la réalité. Et c’est la conjonction de ces logiques qui, à travers les comportements qu’elles enclencheront chez les uns et chez les autres, partant aux influences sur l’ensemble qui en découlera, qui donnera lieu à la culture organisationnelle de l’entreprise.

En somme, il y aura, irrémédiablement, dans le milieu du travail, une forme de « lutte pour le contrôle de ce qui est et de ce qui ne doit pas avoir de valeur ». Les acteurs, dans l’entreprise, comprise comme espace-temps social de vie, sont « des citoyens non seulement libres de réguler leur environnement propre, mais aptes à en redessiner les pratiques jusqu’à en créer de parfaitement nouvelles » (Swanson, 2008). Le tout est de savoir, si le résultat de leur quête individuelle de « contrôle de ce qui est et de ce qui ne doit pas avoir de la valeur » s’inscrira dans la perspective d’une action économique d’effort profitant au plus grand nombre d’entre eux.

L’entreprise, pour retenir un sens pratique de l’activité et des affaires, qui satisfasse au besoin d’accomplissement de chacun, ne peut être un nid de disputes permanent entre tous. Il doit s’y développer un registre d’entendement, partant une assiette de valeurs, propice au raccordement des intérêts de la majorité. Sans quoi, les « logiques du travail » en cours d’affirmation (de contrôle) seront si erratiques, les unes par rapport aux autres, que la plupart des acteurs ne s’accorderont plus entre eux la confiance que requiert l’usage économique des moyens de l’activité et des affaires, pour poursuivre utilement la fin unique de service au marché de l’entreprise.

Un certain leadership doit s’exercer, dans le corps d’action de l’entreprise, non pas dans le sens d’une imposition de valeurs des dominants sur les dominés, mais dans le sens d’un ralliement des intérêts des acteurs, en vue d’en tirer un avantage pour le plus grand nombre d’entre eux. En somme, le leadership qui y sera exercé doit en être un de « convergence de valeurs » et non pas un de « contrôle des valeurs ».

Or, la première source de leadership, dans l’entreprise alignée, en termes sociaux et économiques, est indéniablement celle des dirigeants. Leur rang, parce que le pouvoir hiérarchique y est associé, doit leur permettre d’influer positivement sur l’ordre des valeurs d’accomplissement des personnes, pour que diminue l’intention de « contrôle » de chacun sur les autres à cet égard. Ce qui ne veut pas dire s’imposer au personnel, mais personnifier, par leurs comportements, les valeurs de rassemblement d’intérêts qui feront de l’entreprise un milieu de raccordement des volontés d’agir dans le sens d’avantages profitant au plus grand nombre.

En d’autres mots, en lieu et place de l’approche « command-and-control » conventionnelle, les dirigeants de l’entreprise, socio-économiquement alignée, privilégieront l’approche « sense-and-respond », en matière de management (Haeckel, 1999). Parce que, en entreprise, l’actualisation de soi, comme humain, s’effectue dans une dimension de rapports avec les autres, et que la réalisation de chacun n’implique pas la contravention du potentiel d’accomplissement des autres.

Chez vous, en entreprise, les « logiques du travail » convergent vers l’actualisation de soi pour le plus grand nombre, ou les « contrôle de valeurs sur les autres » sont la règle qui scande le comportement de chacun?