Wrzesniewski et al. (2003) ont relevé que « Les employés notent activement et interprètent couramment, et ce quotidiennement, tout ce qui est sujet à conséquence pour eux en termes d’évaluation… ». Il en est de même de la « création, de l’altération et de la destruction du sens du travail ».

Il n’y a pas de césure, de coupure, de division, entre la personne et sa tâche, si tant est que « le sens du travail » soit en cause. « La compétence (comprise comme le produit de la tâche assignée) est une extension du sens imputé par la personne pleinement investie dans son travail » (Sandberg, 2000). C’est d’ailleurs ce que suppose le flow (un état mental atteint par une personne lorsqu’elle est complètement plongée dans une activité et qu’elle se trouve dans un état maximal de concentration, de plein engagement et de satisfaction dans son accomplissement).

Le « sens du travail » est indispensable à l’assigné à sa réalisation, si la direction veut qu’il y ait partage par lui des objectifs de résultat sur la tâche qu’il accomplira. Bien sûr, on prend pour acquis, que l’entreprise escomptera que ses cibles de performance soient atteintes sans coûts indus. Il y aura donc « délibération sur le sens du travail et la valeur du résultat de la tâche », par le personnel assigné à mandats d’emploi dans l’entreprise. Ce qui devrait donner à entendre, qu’il doive y avoir, quelque part entre la direction et le personnel, un temps et un lieu de rencontre entre le « sense-making » par l’un et le « sense-taking » par l’autre.

Le fonctionnement optimal, de l’appareil de production utile qu’est (que devrait être) l’entreprise, ne peut découler d’un accident de parcours dans le processus de management des rapports entre la direction et le personnel de cette dernière. Le résultat optimal sur l’activité et les affaires de l’entreprise, que suppose la mission implicite de service au client de celle-ci, ne peut être que le fruit d’une concordance d’effort de conciliation des intérêts entre la direction et le personnel. La vie organisationnelle doit « avoir un sens partagé » (Stacey, 2005) entre la direction et le personnel, pour que le résultat sur opérations satisfasse cet impératif de mission de service optimal de l’entreprise.

Or, les employés sont d’ordinaire à la mesure de la direction de l’entreprise. Le management par la gouvernance opaque, donc instituteur de non-confiance dans l’intelligence participative des employés, produira un personnel méfiant à l’endroit de la direction. En d’autres mots, « les employés notent activement et interprètent couramment, et ce quotidiennement, tout ce qui est sujet à conséquence pour eux », et l’évaluation qu’ils font de la situation commandera les comportements réactifs qu’ils adopteront au travail. L’entreprise n’a donc pas intérêt à les traiter comme seconds violons, d’autant qu’elle leur devra, quoi qu’il advienne, le résultat de ses opérations.

Paradoxalement, la direction, dans une majorité d’entreprises, estime toujours que l’approche « command-and-control » soit la plus propice à l’engagement supérieur à la tâche de la part du personnel. Comme si le fait de tout contrôler, décisions et actes par personnes interposées, permettait de tout attendre de l’investissement volontaire au travail du personnel.

Chez vous, la direction a conscience du libre-arbitre du personnel, ou s’imagine pouvoir disposer de son engagement par la contrainte de ses mesures de contrôle sur sa tâche?