Yeoman (2014) cite Shuk et Wollard (2010) qui, comme j’en ai fait état dans mon post précédent, définissent « l’engagement du personnel » en termes « de cognition, d’émotions et de comportements suscités par l’entreprise » et « avivés par l’impact désiré de l’activité et des affaires par l’entreprise ET par le personnel ».

En fait, l’engagement du personnel n’est pas déterminé exclusivement, comme le pensent plusieurs, par les incitatifs pécuniaires de l’emploi. Il est principalement stimulé par le contexte du travail et par les conditions générales d’exécution de la tâche, lesquels sont décidés par la direction de l’entreprise.

Bien sûr, le maintien de l’emploi dépend des objectifs de la tâche. Mais, dès lors que ces derniers seront atteints, le personnel n’engagera pas davantage d’intelligence à relever le résultat de son effort au travail. En somme, il se contentera d’assurer ses arrières, en termes d’emploi, sans s’investir dans un travail qui accaparerait l’essentiel de son attention. Au lieu d’initiatives additionnelles, il tentera, ce qui n’est pas illogique, en termes économiques d’investissement personnel, de réduire son effort à la tâche pour un résultat qui satisfasse la direction de l’entreprise, et, ce faisant, lui garantisse, dans l’immédiat du moins, le maintien de son emploi.

Or, l’objet de l’activité et des affaires de l’entreprise, que traduit la mission entendue pour ce qu’elle suppose réellement, n’est pas de minimum mais d’optimum de rendement sur la ressource engagée pour les produire. De fait, la concurrence dans le marché ne repose pas sur la moindre offre, mais sur la meilleure offre qui soit. Partant, l’entreprise, par mission interposée, a mandat implicite d’optimiser son service au client. Ce qui implique l’innovation sur le produit, à commencer par les modes, méthodes et pratiques de gestion pour le dégager.

L’entreprise n’est efficiente (mieux produire – coûts) que si elle est efficace (offrir le bon produit – qualité). Ce qui suppose, qu’elle sera attentive non seulement à son produit (attributs-marketing de son offre) mais à ses modalités de production (management de son activité et de ses affaires). Or l’efficacité est du ressort de la direction, alors que l’efficience est imputable au personnel. Et le personnel n’est jamais aussi efficient qu’à raison de son engagement à la tâche.

L’engagement, comme on l’aura compris, dépend du contexte du travail et des conditions générales d’exécution de la tâche, décidés par la direction. Ainsi, la mesure usuelle de la performance, par indicateurs de sortie de système de production interposés, ne permet pas à l’entreprise de réconcilier « efficacité » et « efficience ». Pourtant, l’une sans l’autre, c’est comme mesurer dans le vide du résultat d’activité et d’affaires, en ce que le produit offert dépend de ses modalités de production.

Ce travers, dans l’entreprise, vient de la mécompréhension profonde du management qu’on y décèle. Le management y est pris pour acquis, alors qu’il exige une connaissance singulière du comportement de l’humain en instance d’actualisation de soi par le travail. Ce ne sont pas les technologies qui justifient du rendement sur l’activité et les affaires de l’entreprise, mais bel et bien ce que le personnel qui les utilise en fait.

Or, il n’y a pas de cognition, d’émotions ou de comportements du personnel axés sur les attentes de résultat de l’organisation qui ne soient fondés sur un engagement envers la tâche. Parce que la tâche, reportée dans l’activité ou les affaires, c’est le résultat de l’entreprise. Et que le résultat de l’entreprise dépend de l’engagement à l’atteindre du personnel.

Tout part et tout revient à l’engagement et au personnel qui le porte. Ce à quoi les indicateurs de mesure courants de l’entreprise-type ne permettent pas de répondre, parce qu’ils sont strictement fonction du résultat de l’activité et des affaires et non pas de l’engagement à la tâche qui doit les assurer.

Chez vous, on « mesure de l’activité et des affaires », ou on « stimule de l’engagement du personnel au travail »?