Yeoman (2014) cite Welbourne (2011) qui dit : « L’engagement du personnel n’est profitable à l’entreprise que s’il donne lieu à des comportements qui lui permettent de réussir ». Et l’engagement du personnel, tel que j’en ai traité dans mes post antérieurs, n’est véritablement assuré que si le travail a un « sens » qui réponde à ses attentes d’actualisation de soi.

Contrairement à ce que pensent les fervents de la stratégie, tout n’est pas dans la vision et la mission, par positionnement-marché de l’offre de l’entreprise. Encore faut-il, que l’entreprise, au-delà de son « projet d’affaires », soit un vecteur d’engagement de l’employé à réaliser, dans l’excellence attendue, ses mandats d’emploi. Ce qui, encore une fois, ne peut être assuré, que si le contexte du travail et les conditions générales d’exécution de la tâche sont socio-psychologiquement stimulants (c’est-à-dire satisfaisants au point de motiver la personne à enclencher son engagement résolu au travail).

Shuk et Wolland (2010) définissent « l’engagement du personnel » en termes « de cognition, d’émotions et de comportements suscités par l’entreprise » et « avivés par l’impact désiré de l’activité et des affaires par l’entreprise ET par le personnel ». En somme, l’engagement du personnel à la tâche ne résulte pas des exhortations au travail venant de la direction, mais découle de la conjonction des intérêts de l’entreprise ET de son personnel. Or, ce raccord d’intérêts ne saurait aller sans intelligence manifeste, autant que partagée, dans le corps d’exécution de l’activité et des affaires, du besoin de réalisation réciproque des parties aux mandats de l’entreprise (direction et personnel).

Il ne suffit pas de croire au potentiel d’offre de produits d’exception aux clients, pour réussir l’activité et les affaires de l’entreprise. Il faut pouvoir (savoir) dégager, des modes, méthodes et pratiques de gestion de celles-ci, la satisfaction nécessaire à l’engagement résolu du personnel à optimiser son résultat à la tâche. Ce qui tient plus des comportements du personnel, que des seules intentions de la direction.

Le problème, dans l’entreprise-type, c’est que le modèle d’affaires est exclusivement axé sur le résultat d’exercice, alors que l’engagement à la tâche, qui en répond directement, tient des dispositifs de gestion de l’activité et des affaires. En somme, le rendement optimal, sur l’activité et les affaires de l’entreprise, est éminemment plus dépendant des « valeurs sociales » liées au contexte du travail et aux conditions générales d’exécution de la tâche que de la « valeur économique » du bien d’offre à mettre en marché.

Or, les indicateurs de mesure de la performance, dans l’entreprise conventionnelle, sont tous de type « sortie de système de production », au lieu d’être de type « entrée de système de gestion de l’activité et des affaires ». C’est tout comme vouloir élever le rendement sur l’avoir (capital) de l’entreprise, en évitant (bêtement plus que soigneusement) d’agir sur les dispositifs qui le généreront (le travail).

En mesurant des unités (voire de coûts réduits) de production, l’entreprise ne disposera pas d’un régime de jauge de la performance à la tâche, comme elle disposera d’un système de comptabilité du rendu de l’activité et des affaires.

Ce qu’il y a lieu de mesurer, pour assurer la croissance du taux de productivité de l’entreprise, ce sont les facteurs de contexte du travail et de conditions de la tâche. Parce que le résultat d’exercice, et, à terme, la performance globale sur le cycle de vie entier, dépend des comportements des acteurs-preneurs à l’activité et aux affaires de l’entreprise.

En somme, ce n’est pas « le personnel » qu’il faut mesurer au rendement, mais bel et bien « la direction » de l’entreprise. C’est son mode de gouvernance et ses méthodes de gérance qui induisent, dans le corps d’emplois de l’entreprise, les pratiques de l’activité et des affaires du personnel au travail. Et l’ensemble agit puissamment sur l’engagement à la tâche du personnel.

Chez vous, en entreprise, on « mesure le personnel », ou on « mesure la direction »? Mile contre un, qu’on n’a jamais imaginé « mesurer la direction ». Parce que pour elle (la direction), l’enfer c’est les autres (le personnel)!