Yeoman (2014) cite Wolfe (2010) qui dit que : « Le sens est sans doute ressenti comme une réponse à un certain besoin de l’humain ». Parce que l’humain a un « intérêt vital » à savoir pour « s’épanouir comme individu ».
De fait, l’humain cherche à s’assurer une vie digne d’être assumée, et donc compte que le « sens des choses » lui renverra la confirmation de son utilité au monde auquel il se rattachera personnellement. L’humain attache de la valeur aux choses, et plus encore à sa relation avec elles. Non seulement il veut en tirer une compréhension pour lui-même, mais il entend s’y associer, les préserver, voire les changer. En somme, il veut être en résonnance intelligente avec les autres et les choses qu’il rencontrera dans son espace-temps de vie utile, d’où l’importance pour lui d’un savoir accru sur les unes et sur les autres.
En entreprise, le « sens du travail », pour chaque employé, ne peut « être ressenti comme une réponse (satisfaisante) à un besoin humain », que s’il y a intelligence complète dans le rapport que ce dernier entretiendra avec son environnement global. Le fait de connaître, même par le menu, tous les aspects de sa tâche propre, ne suffira pas à combler chez l’employé le « besoin de savoir » le pourquoi de sa contribution à l’activité et aux affaires de l’entreprise. Pour que sa tâche s’intègre économiquement dans l’activité et les affaires, le personnel a besoin d’être informé sur le « sens » du « flux du travail » auquel il participe dans l’entreprise. L’activité et les affaires ne sont pas le résultat d’un ramassis de fonctions disjointes à l’exécution, qui devraient, par hasard, ajouter la valeur requise aux opérations de l’entreprise, pour que celle-ci soit concurrentielle dans son marché.
Si l’entreprise estime, depuis Drucker (1954) et Chandler (1962), indispensable d’aligner intelligemment stratégies et structures, c’est qu’elle aura reconnu que la connaissance partielle de l’activité et des affaires ne suffisait pas à organiser sa chaîne de valeur économiquement. Or, la même intelligence devrait s’imposer, pour le personnel, en ce qui concerne le « flux du travail ». Parce que celui-ci (le travail) fait le pont entre le positionnement (stratégies – fin) et le fonctionnement (structures – moyens) de l’entreprise, comme instrument de réponse adéquat aux besoins d’un marché donné.
L’entreprise, pas plus que son personnel, ne peut être avisée, et utile à sa mission, en omettant de concilier le « pourquoi » et le « comment » de son activité et de ses affaires. La première comme le second ont besoin d’un « sens » aussi réel que constant et entier de leur réalité propre. Et si l’entreprise doit avoir le « sens » de son marché, le personnel doit avoir le « sens » de son travail. Et le travail n’est pas limité à la tâche immédiatement assignée, mais au flux d’opérations qui donnent prise à l’activité et aux affaires de l’entreprise.
Le problème, le plus souvent, dans l’entreprise qui suit le mouvement des autres pour se gérer, c’est qu’elle attend un rendement supérieur sur son activité et ses affaires à compter d’un savoir inférieur sur le « sens du travail » chez ceux et celles qui doivent les lui assurer. Or, l’entreprise, comme système de production économique, n’obtiendra jamais, au terme de ses opérations, un résultat supérieur à ce qu’elle aura mis au départ en organisation du « sens » global de son activité et de ses affaires.
Chez vous, en entreprise, la direction et la supervision ont le « sens de l’humain » et de son « besoin de réponse » au pourquoi de ses contributions à son activité et à ses affaires? Ou est-ce que l’entreprise n’a de « ressenti financier » qu’à raison de l’absence de « ressenti humain » de la part de son personnel?
