Yeoman (2014) cite Kohn, Schooler et Schwartz (1982) qui disent que : « La structure prédominante du travail se dégrade, par manque d’exercice de l’autonomie à la tâche pour assurer le statut vital à la personnalité ».

En d’autres mots, le défaut d’autonomie à la tâche enfreint l’appel des pleines capacités et potentialités de la personne, pour qu’elle mette à profit optimal ses opportunités de travail dans l’entreprise.  

Non seulement la personne, prise individuellement, est-elle affectée négativement par la culture de la méfiance, qu’engendre la surmultiplication des points de contrôle sur ses décisions et ses actes, mais le collectif d’action, qu’est le corps d’activité et d’affaires de l’entreprise s’en trouve diminué socio-psychologiquement.

Le personnel, dans l’entreprise, n’est pas un « actif inerte » à mettre en branle, par directives interposées de la part de la supervision, mais une « volonté à sustenter », par le cadre global d’organisation du travail de la part de la direction. Ce sont le contexte (culture) et les conditions (climat) du travail, après la valeur intrinsèque de la tâche elle-même, qui enclenchent l’engagement du personnel à de dépasser sur mandats d’emploi.

Or, le travail « insignifiant », parce que « non-exigeant », dans le sens de Breen (2011), ne stimule pas « l’instinct créatif » de la personne, pour qu’elle s’y investisse par l’innovation, en vue de le rendre par l’optimisation de son talent.

Et le « travail exigeant », qui requiert « pensée » et « jugement » de la part de son exécutant, parce qu’il est « complexe », impose l’autonomie à la tâche. Ce que briment les indicateurs de mesure de la performance du personnel au travail. Parce qu’ils sont autant de signes du manque de « jugement » de la part de la direction dans sa capacité et sa volonté à réaliser ses mandats d’emploi avec l’excellence attendue.

Or, ce n’est pas la « qualité » de la personne qui se dégrade dans l’entreprise sous-performante, mais le « cadre de référence » du travail qui y prive chacun du statut vital à sa personnalité. En d’autres mots, le contexte du travail y est démobilisant et les conditions générales d’exécution de la tâche y sont démotivantes.

Le talent de la personne demeurera intact, celui reconnu à l’embauche comme à la promotion, bien qu’il tendra à s’éroder, s’il n’est jamais valablement sollicité par un « travail complexe » à rendre. Nul ne s’actualisera, au travail, à ne faire appel qu’à la demi-portion de son potentiel de contribution à l’activité et aux affaires de l’entreprise. Ce qui va largement au-delà de la tâche immédiate à exécuter, pour englober l’ensemble des fonctions comprises dans la chaîne de valeur de l’entreprise. Non pas que chacun doive intervenir au-delà de ses mandats spécifiques d’emploi, mais qu’il doive comprendre ceux-ci par référence à leur juste contribution à l’activité et aux affaires globales de l’entreprise.

La tâche subit, aux termes de l’organisation de l’activité et des affaires de l’entreprise, la même division que connaît le travail. Elle n’est pas raccordée à la mission de l’entreprise, partant au sens du service au marché de cette dernière. C’est comme courir un marathon sans s’y être inscrit. On avance, mais on ne sait pas réellement vers quel objectif final.

Chez vous, en entreprise, on « dégrade le travail », ou on « valorise le statut vital à la personnalité » de l’employé?