Cashman (2017) cite Mahatma Gandhi qui dit : « Vous devez être le changement que vous voulez voir dans le monde ». Citation publiée ad nauseam sur LinkedIn.

Voyons voir, si on ne peut pas en tirer quelque enseignement nouveau.

Novartis, une société vouée aux sciences de la vie, formée en 1996 (suite à la fusion de Sandoz et de Ciba-Geigy), avait un chiffre d’affaires excédant les $ 50 milliards, en 2016.

Elle a, à compter de 2001, misée sur une culture du résultat. L’entreprise a embauché, à l’extérieur de ses murs, 70 pourcents de ses hauts dirigeants et cadres. Heureusement, sa « culture nouvelle » a été complétée par un véritable régime de développement du coaching et du leadership.

Des sommes magistrales ont été consacrées au mentorat et à l’accompagnement du talent.

Daniel Vasella, ancien Chairman et CEO, comme Joe Jimenez, alors CEO, Steven Baert, CRHO et Thomas Ebeling, ancien CEO devenu CEO de ProSeiben Media se sont personnellement impliqués dans une variété d’initiatives liées au développement du leadership dans l’entreprise.

En 2007, plus que 30 pourcents des dirigeants et hauts cadres nouveaux provenaient de l’extérieur de l’entreprise. Des millions de dollars ont ainsi été épargnés sur le processus de recrutement-insertion dans l’entreprise.

Thomas Ebeling considérait que le coaching, le leadership et le mentorat n’étaient pas des fonctions à déléguer aux Ressources humaines. Selon lui, le coaching est l’une des plus critiques habiletés susceptibles d’assurer l’optimisation de la performance globale de l’entreprise.

Or, pour maints coaches, le « coaching » évoque l’image du manager en touche qui sue, crie et invective, sifflet et chronomètre à la main. Mais le véritable coach est ce « guide de la perspective des choses », parce qu’il a « l’expérience des opportunités de marché » et surtout « l’expertise du métier à pratiquer ».

Robert Hargrove, in Masterful Coaching, signale que « lorsque la majorité des gens pensent apprendre, ils pensent rarement en termes de changement d’eux-mêmes. Ils tendent à penser apprentissage… par l’accumulation d’idées nouvelles et la maîtrise de techniques nouvelles ».

Or, le savoir-faire les choses, qui s’appuie généralement sur le savoir des choses, dépend, pour son application réussie, en termes de performance accrue, du savoir-être du porteur des choses nouvelles dans l’entreprise.

De fait, rappelons, pour mémoire, la fameuse formule de la performance à la tâche de Anderson et Anderson (2010) : les habiletés techniques multipliées par l’état d’esprit de la personne.

Le changement, si technologique soit-il, n’est jamais que le résidu du changement des modes, méthodes et pratiques de management de la ressource engagée dans son aboutissement.

Ce qui, au départ des choses, imposera le changement de mindset de ceux et de celles devant assurer le changement. C’est donc « la personne » qui doit changer, pour que « le changement » résulte de son action, partant de son entreprise.

Chez vous, en entreprise, le changement est « mécaniste » avant d’être « organique »? De « technologies » avant d’être de « personnes »?

Attention aux « réponses-réflexes ».

Si les indicateurs de mesure du rendement sur l’activité et les affaires, dans votre entreprise, portent sur les « unités de production », alors, chez vous, on « mécanise » le « changement ». Ce qui qualifie 91 % du stock d’entreprises, tous secteurs confondus.

Si le tableau de bord est constitué de mesures du contexte du travail et des conditions d’exécution de la tâche, alors votre entreprise est plus certainement dédiée au « changement organique ». Ce qui ne comprendra jamais plus de 9 % des entreprise, quel que soit le secteur d’activité concerné.

Vu?