Cashman (2017) cite Eddie Cantor qui dit : « Ce n’est pas que le paysage qui vous échappe quand vous allez trop vite, c’est le sens de la destination et de son pourquoi ».

En entreprise, sous la pression montante des technologies de l’information, tout tend vers l’accélération, sans que nécessairement le temps de l’humain ne soit extensible ni compressible. Et comme le signale Cantor, on finit par perdre le « sens de la destination », et surtout de son « pourquoi », à s’activer indûment à la tâche plutôt qu’à s’intelligifier au travail. On a beaucoup parlé, par le passé, de la « gestion du temps ». Toutefois, rares ont les recherches et les propositions concernant la « gestion des énergies » (voir mon post précédent A 975 : Le manager contrôle des ressources, le leader multiplie les énergies).

Une recherche de Schwartz et McCarthy (HBR, 2007) suggère « Manage Your Energy, Not Your Time ». Dans maintes entreprises, le temps de travail s’est singulièrement allongé avec l’arrivée des différentes technologies de communication. Ce qui ne signifie pas, que les énergies des gens aient pu faire de même. Nos énergies puisent à quatre sources de l’humain : 1) le corps; 2) les émotions; 3) l’esprit; 4) l’âme. Or, les entreprises ont investi en masse dans les équipements, sans augmenter parallèlement leur enveloppe budgétaire au service de l’humain à la tâche. Et le ré-énergie de la force du travail supposerait l’avoir fait, moins par la formation aux technologies émergentes que par la motivation au travail. En quelque sorte, en insistant moins sur le temps de passe de la tâche, que sur le sens même du travail.

Pour se réénergiser, les personnes au travail ont besoin d’un sens accru de l’utilité de leur investissement propre dans l’entreprise et sa mission. Et non pas que d’une formation additionnelle sur l’usage des technologies de remplacement des procédés, procédures et processus de l’activité. Le problème, c’est que les entreprises mesurent le rendement au travail à raison d’indicateurs mécanistes, soit ceux voués à la gauge des facteurs de sortie de système de production. Or, ce qui sort de tout système organisé, dépend de ce qui y sera d’abord entré. Et, en matière d’activité et d’affaires d’entreprise, ce qui entre dans le système de transformation des ressources assurant celles-ci ce sont les volontés, les talents et les actes des personnes assignées à la tâche qu’elles supposent. Aussi, les indicateurs de mesure du rendement au travail devraient-ils être organiques, c’est-à-dire moins de type quantitatif (unités de production) que de type qualitatif (contexte et conditions d’actualisation des chargés de la tâche).

La pratique de l’information limitée à la dimension technique de la tâche coupe indûment le personnel de l’intelligence requise à la compréhension de la mission de l’entreprise. En somme, on demande au personnel de s’activer toujours plus à la tâche sans savoir le « pourquoi » de son « temps de travail ». Il finit par être coupé de la réalité du « paysage » de l’activité et des affaires de l’entreprise, parce que le « pourquoi » de son implication dans celles-ci lui échappe entièrement ou presque. Et le plus anachronique, en l’instance, c’est que tout cela advient alors que s’installe le « temps de l’intelligence » dans l’entreprise. Or, l’intelligence, même artificielle, sans le « pourquoi » de son utilité finale, c’est l’inintelligence dans le management de son « temps d’usage ».     

Chez vous, en entreprise, on permet aux humains de « gérer leurs énergies », ou on « ingère leur temps » d’actualisation à l’avantage du profit sur opérations?