On parle, souvent à tort et à travers, de la performance dans les entreprises. Tout le monde, semble-t-il, est expert en la matière, d’autant que chacun s’estime capable de “performer”. Le problème, c’est que, en matière de performance, comme en d’autres domaines d’expertise, on ne devient pas “expert” en y pensant (à la Trump, par exemple). La performance n’est pas un automatisme, dès lors que l’entreprise a dégagé un profit d’exercice. On doit savoir, qu’une entreprise peut terminer son exercice avec profit, et être en faillite technique. Ce qui se produit, quand elle engrange un profit insuffisant pour lui assurer plus longtemps d’éponger ses charges fixes d’exploitation (elle a fait du profit, mais ne peut payer son loyer avec ledit profit).
La performance n’est pas le résultat d’exercice, qui est financier et quantitatif. La performance s’apprécie sur le cycle de vie entier de l’entreprise, et s’exprime en trajectoire d’améliorations sur les modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaire de cette dernière. Elle est d’essence qualitative. Le résultat est mécaniste, la performance est organique. Et la distinction ne tient pas de la grammatique, mais du management. On ne parle pas de théorie, mais de pratique (pour rassurer ceux et celles qui ont tellement peur d’être associés à des “philosophes” plutôt que d’être compris comme des “praticiens”).
La performance, si elle est une qualification de condition générale d’être de l’entreprise, ne se mesure pas moins, pour permettre le jugement de comparaison d’étape (sur cycle de vie de l’entreprise) qu’elle suppose. Or, avant de vouloir à tout prix la “mesurer”, il faut la “créer”, et avant de la “créer”, il faut la comprendre, et donc la définir pour ce qu’elle est. Le présent post ne me permet pas d’y arriver facilement. Le site de PerformInfo Inc. peut instruire sur la question, pour peu qu’on veuille se donner la peine de le visiter.
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