Smythe (2016) propose un modèle d’incitation à l’engagement au travail, à compter du graphique ci-contre. J’ai retenu le cadre, bien que j’aie modifié les variables sur les deux axes. Ce qui donne, dans mes propres termes, “Les modes de stimulation de l’engagement au travail”
On trouve sur l’axe horizontal, “l’engagement des acteurs” décliné, en progression, depuis “dicter” vers “inciter’ et ‘mesurer”, pour enfin aboutir à “autonomiser”. Sur l’axe vertical, celui de “la performance à la tâche”, on trouve, en évolution, les variables “objectifs obligés”, “exhortations”, ‘supervision” et, comme facteur de réalisation pleine et entière de la personne, “reconnaissance”.
Il revient à l’entreprise, par sa direction interposée, de “créer un contexte d’engagement au travail qui invite les acteurs à décider et à agir sur l’activité et les affaires en vue d’un rendement supérieur”. Il incombe au personnel, comme le souligne Smythe (2016) “de prendre position et d’amorcer la démarche requise pour dépasser l’état stationnaire d’attente de résultat et de faire se concrétiser l’objectif final”, soit celui du dépassement de soi par l’exécution de la tâche assignée.
L’engagement au travail, qui ressortit de l’action, se voit assuré si, et seulement si, l’entreprise partage équitablement le risque, l’effort et les retombées de l’activité et des affaires avec tout le personnel. La motivation au travail, qui n’est qu’une prédisposition à cet égard, est liée au maintien d’un climat du travail propice à la réalisation, en flux d’activité, de la tâche assignée au personnel. Et la motivation du personnel ne peut être, que si, en emploi, la satisfaction du cadre d’actualisation de soi existe (par la culture organisationnelle elle-même) qui lui permettra de passer d’un état d’attente vers un état d’action par l’engagement résolu au travail.
L’entreprise, comme le management d’ailleurs, est, pour ainsi la qualifier, un “sport d’équipe”. La direction n’est pas l’exécution, et vice versa. Mais les deux font la paire, ou défont l’organisation. L’une ne peut réussir au détriment de l’autre, et l’autre ne peut vouloir gagner sans l’une. La stimulation de l’engagement au travail est donc une avenue descendante de soutien et d’aide pour la direction, et ascendante de réalisation et d’innovation pour l’exécution. S’il y a “rencontre fatale, en face-à-face, au milieu du parcours de l’activité ou des affaires de l’entreprise”, entre direction et exécution, ce sera l’échec assuré pour l’avenir de l’engagement supérieur au travail.
Cela dit, l’entreprise pourra dégager un profit d’exploitation, mais son rendement d’opération ne sera pas optimal. Et l’entreprise réellement performante ne peut être que celle qui optimise, dans le sens de sa mission implicite d’avantage au client, toutes ses ressources.
Chez vous, on “engage” ou on “désengage” au travail? Ne répondez pas “à la va-vite”, mais honnêtement (et donc de manière réfléchie) à la question.
