Smythe (2016) reprend l’idée de McKinsey (2004) du “decide and tell” versus le “decide and sell”. Il signale, que les deux approches en question sont le propre des entreprises de type ‘command-and-control’. “Lorsque le personnel est interdit de remettre en cause quoi que ce soit, et qu’il est prévenu de décider en toute chose ou presque, du fait de l’ignorance de leurs dirigeants et superviseurs en matière d’engagement à la tâche des personnes, nul ne devra s’étonner par la suite que peu d’initiatives n’aient cours qui aient un impact désirable sur le rendement global des entreprises qui les favoriseront”. La culture ‘command-and-control’ repose sur le langage militaire, par le biais d’ordonnances fusant de toute part, et sur les exhortations religieuses entonnées par évocations à la foi dans la vision, la mission et les valeurs d’alignement des croyances… préférablement les yeux fermés. Ce qui donne lieu à une forme “d’engagement par défaut”, un automatisme de comportement qui découle d’une incapacité systémique à voir au-delà du dit les intentions de manipulation de qui dicte les décisions et les actes des autres dans l’entreprise.
Le “hasard” des engagements qui s’ensuit, en termes de résultat sur l’actualisation possible des membres du personnel, donne lieu à la “nécessité” de revenir sur les politiques générales de management de l’entreprise, si tant est que sa direction veuille effectivement dépasser le rendement propre aux rivales de marché qui se satisfont d’une régression vers la moyenne en tout résultat d’activité et d’affaires. Nulle entreprise sous le joug du ‘command-and-control’ ne peut libérer l’esprit d’innovation de son personnel, en maintenant le couvercle solidement fermé sur toute initiative à la tâche. La performance au travail ne peut que découler d’un investissement des personnes chargées de l’exécution des mandats d’activité et d’affaires de l’entreprise. Et “si cela va sans dire”, comme le disait si éloquemment Talleyrand (1814), “cela ira encore mieux en le disant”. Et ce qui mérite d’être redit, à cet égard, c’est que les formes de contrôle des personnes, de leurs décisions et de leurs actes, par indicateurs ou superviseurs interposés, ne sont pas institutrices d’une culture de l’engagement résolu au travail en quelque entreprise que ce soit.
S’il doit y avoir un “hasard” moins périlleux, que celui d’interdire à toutes fins utiles l’initiative au travail des chargés de son accomplissement, c’est bien la “nécessité” de repenser de fond en comble les principes du management, et d’en faire une tremplin d’engagement du personnel à compter de son intelligification et de son humanisation. Choses qui ne tiennent pas de la génération spontanée, mais sont implantées d’office par des dirigeants d’entreprise capables de voir au-delà de leur sacro-saint pouvoir de gérance. L’engagement du personnel n’est pas différent de celui des dirigeants. Il repose sur des considérants de tâche autonome.
