Smythe (2016) renvoie à l’étude de MaKinsey (2004) “Boot Camp or Commune”, l’une des toutes premières en son genre, portant sur la perception et la réaction des CEO en matière “d’engagement du personnel dans le processus de prise de décisions” de l’entreprise. Or, la vaste majorité des dirigeants interviewés ont réagi de manière parfaitement instinctive, machinale, à la question des “moteurs de l’engagement à la participation au processus de prise de décisions du personnel dans l’entreprise”. Une naïveté désolante caractérisait leur entendement du principe de l’engagement des personnes à l’égard de toute situation, ou projet, comme de dispositif de gestion de l’activité et des affaires de l’entreprise. C’est tout comme s’ils ne savaient pas différencier entre l’approche du “decide and tell” et celle du “decide and sell” en management. Or, l’expérience du marché enseigne, que les dirigeants, majoritairement, pratiquent la première au détriment de la seconde. Ils imposent leurs décisions aux autres, alors qu’ils convient chacun à partager avec les autres leur savoir utile, et donc à le mettre à contribution, par leur participation volontaire au processus (présumé) de prise collective des décisions dans leur entreprise.
L’engagement du personnel, dans le processus de prise de décisions, n’est pas plus acquis par automatisme, que ne l’est l’engagement de celui-ci au dépassement de soi par l’innovation sur la tâche. Tout dépend du contexte du travail et des conditions générales d’exécution de la tâche, sur lesquels influent directement, et durablement, les modes, méthodes et pratiques de gestion courants de l’entreprise. La mise en valeur des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise, par le personnel, telle qu’attendue (voire prescrite) par les dirigeants de celle-ci, ne vient pas de la cuisse de Jupiter. Elle est la résultante de la volonté démontrée par les faits du changement de mindset des dirigeants, au chapitre de l’adoption de politiques favorisant l’actualisation des personnes dans l’entreprise visée. Et la gouvernance, pour retenir son sens, se décline en transparence de la gouvernance, décentralisation du pouvoir de décisions, de reconnaissance des apports au résultat, éthique des affaires, équité de traitement des personnes et imputabilité complète, universelle et inconditionnelle de TOUT le monde dans l’entreprise. À quoi il faut ajouter le partage du risque, de l’effort ET des retombées à l’avantage de chacun, et non pas que des seuls dirigeants de l’entreprise.
Ce que les enquêtes de Gallup, depuis trente ans, démontrent, bon an mal an, à l’échelle mondiale, c’est que le taux moyen d’engagement du personnel à la tâche n’excède que rarement 13 %. Ce qui suppose, que le processus de prise de décisions dans l’entreprise n’entraîne pas automatiquement, comme le pensent trop de dirigeants, la mise à contribution optimale du talent du personnel dans l’exécution finale de ses mandats d’emploi.
