Smythe (2016) cite Nita Clarke qui dit que (Report to Government on Engaging for Success): “si l’engagement et les principes qui s’y rattachent étaient plus généralement compris, si le potentiel qui réside dans la force du travail à l’échelle de la nation était pleinement mis à contribution, nous assisterions à un changement notoire de la performance de la main-d’oeuvre et du mieux-être du personnel au profit des entreprises dans l’ensemble du Royaume-Uni”. Le passage se termine par le remerciement du premier Ministre (David Cameron, 2010-2016) et Ed Davey (Secrétaire à l’énergie et au Changement climatique, 2012-2015), qui ont mis sur pied un groupe de travail pour amorcer une réflexion élargie sur le sujet et faire émerger des pratiques susceptibles d’aider les entreprises à augmenter le niveau d’engagement de leur personnel à la tâche.
Le management, comme la communication, est trop souvent pris pour acquis, parce que tout le monde, un jour ou l’autre, aura assumé une responsabilité quelconque, dans une quelconque organisation, à l’endroit d’une quelconque ressource, en vue de la mettre, tant bien que mal, en valeur. Le problème, c’est que la pratique du management, comme toute autre discipline, ne va pas sans un savoir utile qui lui soit propre. Or, les gens ne sont pas devenus experts en la matière, après une, deux ou trois, plus ou moins longues, plus ou moins convaincantes, expériences de travail supposant la responsabilité de la mise en valeur d’actifs de leur organisation. Ce serait comme imaginer, que diner au restaurant, et savourer comme personne le plat du jour, faisait du client un expert en art culinaire. Être exposé à une situation ne fait de soi un expert d’office, comme le ferait une solution innovante aux difficultés qu’elle présenterait. À moins d’une chance inouïe, la maîtrise des pratiques de la discipline concernée expliquera le succès rencontré.
Le management est-il mal appliqué, en pratique, parce que mal compris, par en théorie. Kurt Lewin (1943) a judicieusement affirmé “qu’il n’y a rien de plus pratique qu’une bonne théorie”. Non pas une théorie fondée sur la prétention du savoir de l’ignorant patenté, mais celle enracinée dans la connaissance réelle des faits et l’expérience terrain des choses propres au domaine d’expertise visé. Les dirigeants, et pire encore le personnel, dans l’entreprise, lit peu, et, surtout, ne recherche rien, et donc n’écrit rien, sauf à publier des âneries sur tant et plus de médias sociaux et autres supports du genre. Rien de ce qui se rapprocherait, de près ou de loin, des écrits d’auteurs crédibles sur le management. Et la crédibilité ne vient pour personne de ses prétentions, mais de ses démontrés en son domaine de savoir utile.
Même si le management n’est ni une science ni un art, il demeure une discipline exigeante en savoir utile acquis, à force d’expérience, de recherche, d’enseignement et de publication.
