Marques (2021) cite Locke (1976) qui définit la “satisfaction au travail” comme “un plaisir ou une émotion positive résultant d’une évaluation par la personne de son emploi ou de son expérience du travail”. Il rappelle que Weiss (2002), pour sa part, la définissait “comme une évaluation ou un jugement sur un objet”, en termes “d’attitude” ou “d’affect”. Et donc, pour Weiss, la ‘satisfaction au travail” serait un “jugement positif mesurable sur les conditions de la tâche”. Le lecteur aura compris, que les définitions varient, suivant l’emphase de la dimension “cognitive” ou “affective” du travail imputée par leurs auteurs. Il demeure que, en tant que concept, elle réponde d’un certain nombre de mesures liées aux “dispositifs d’environnement de la tâche” y compris celles liées à leur “évaluation cognitive”. À cet effet, Weiss a insisté sur le fait “qu’il n’est plus acceptable de définir la satisfaction au travail d’une manière (affectivement) et de la mesurer bêtement d’une autre (cognitivement)”.
Or, dans la quasi-totalité des entreprises, on fait très exactement cela. On définit la “satisfaction au travail” (comme la motivation, l’engagement et le bonheur) en termes “affectifs”, alors qu’on en mesure le degré en termes “cognitifs”. Les termes de “l’affect” sont orientés “mieux-être de la personne”, alors que ceux de “la cognition” sont orientés “valeur ajoutée à l’entreprise”. En somme, on annonce des valeurs (psycho-sociales) de la personne, comme facteurs de renforcement de l’engagement au travail, alors qu’on ne retient, à l’évaluation de la tâche, que de la valeur (économique) d’entreprise, comme facteurs de production de la personne. La dichotomie entre le discours et la réalité est flagrante; du 99 % de contradiction contre 1 % de convergence, ben que personne ou presque de la direction de l’entreprise n’en prenne conscience au point d’y apporter correction.
Si les indicateurs de mesure de la performance au travail suivaient, à l’ évaluation du rendu de la tâche, la logique de l’accomplissement de la personne, en vue de l’exécution de l’activité et des affaires de l’entreprise, sans doute qu’ils seraient moins “mécanistes” (quantitatifs) que “organiques” (qualitatifs). En clair, les indicateurs de la “satisfaction au travail”, pour stimuler l’engagement résolu à la tâche, devraient moins mesurer des décisions et des actes (de la personne) que du contexte et des conditions d’emploi (de l’entreprise). Le résultat d’exercice, comme la performance globale sur cycle de vie entier, ne dépend pas des statistiques de sortie de système (d’opération), mais des données d’amélioration d’entrée de système (de gestion) de l’entreprise. Mais voilà, les dirigeants et les administrateurs, comme les actionnaires et les analystes, ne comprennent de l’entreprise que son profit. Sa capacité réelle de rendement supérieur, par la “satisfaction au travail” de qui rend l’activité et les affaires de l’entreprise, semble leur échapper complètement.
