Marques (2021) reprend l’idée de la loi du “rendement décroissant”. à l’égard des “comportements répétés”, chez les espèces animales en milieu naturel. Et ce, tel qu’en traitent van de Walle, Malthus et Appleman (1977), qui eux-mêmes citent Turgot (1768), en notant qu’il s’ensuit, pour la “survie de l’espèce”, un rattrapage par le remplacement (renforcement, Skinner, 2009) des éléments de “chimie positive” par des éléments de “chimie négative” (les ‘bad’ et les ‘good feelings’ de Darwin, 1859). Une sorte de “loi de l’effet” à la Bandura (1929). La survie de toute espèce vivante, d’ailleurs, est affaire non d’excès (d’extrême), mais d’équilibre (de contenance) des besoins (Rojas et Veenhoven, 2013).
En ce qui concerne l’humain, bien que la “théorie de l’affect” (Greene, 1973) tienne pour acquis que le bonheur soit un reflet du “combien mieux se sentir sur une période longue” (Marques, 2021), les émotions positives “ne durent que quelques heures, voire un jour ou deux” (Ricard et Browner, 2002). Lorsque l’effet cesse sur la personne, de nouveaux stimuli doivent être ressentis, pour que le bonheur reprenne de la vigueur chez elle, pour ainsi dire. En somme, le bonheur serait comme un tapis roulant, sur lequel maintenir son rythme d’avancée hédonique sur soi-même, par le truchement de buts supérieurs à atteindre chaque fois que le niveau antérieur de besoins aura été satisfait (Maslow, 1943).
En gestion du travail, donc en management du contexte et des conditions d’exercice du talent en entreprise, si les “caractéristiques de l’emploi améliorent le bien-être du personnel”, cela ne durera que ‘jusqu’à ce qu’une carence (dysfonctionnement) ne survienne qui “en diminuera, voire contrecarrera les effets positifs” (Warr, 2007). Le bonheur se dégonfle, si l’on peut dire, à raison des déficiences de gestion du cadre d’expérience de vie professionnelle de la personne en milieu du travail. Or le ressenti de la personne, en entreprise, n’est pas limité au sujet qu’elle est, mais “affecte le collectif” (Adler, 1911) dans lequel elle vit. La communauté d’état d’être du personnel dans l’entreprise suppose donc, en termes d’amélioration des modes, méthodes et pratiques de gestion de l’activité et des affaires, que des stimuli autres surviennent pour relancer la force du bonheur réparti dans le groupe. Parce que nos vies n’ont de réelle valeur, comme humains, qu’en fonction de la valeur ajoutée par “l’harmonie dans le groupe” d’appartenance des sujets qu’il comprendra (Oles et Hermans, 2010).
Cela veut dire, en entreprise, que le relèvement constant des ressentis du sujet, “grâce à sa quête égoïste de bonheur accru” (Diener et Seligman, 2002), ne suffira pas à satisfaire son besoin de survie émotive. Il faudra lui assurer, par son collectif d’appartenance, la présence d’un pool de “gênes” (dispositifs d’amélioration du cadre) susceptibles de déclencher la “chimie du bonheur” (Totterdell, Kellett, Teuchmann et Brinner, 1998) au profit de tous.
