Bacal (1993) dit ceci: “Lorsque le management de la performance est mesuré à l’échelle – pour un département ou une division – il y a tendance à escompter que la règle s’appliquera de manière uniforme à toutes les classes d’emploi et à toutes les fonctions”. En standardisant le management de la performance, pour inclure tout le monde, tâches et classifications sans distinction, les managers et le personnel sont conviés, en termes de quête de meilleures solutions, pour relever son effet, à une contribution marginale. Il en découle une bureaucratisation du processus, et, de ce fait, il y a travestissement de la pratique en pur exercice clérical. Sans l’implication de la direction, dans le processus de management de la performance, avec la supervision, compte tenu du partage de la responsabilité de sa mesure avec l’ensemble du personnel, l’entreprise s’assure, dans les faits, de l’inefficience de la procédure que cela suppose.
Pire encore, les modes, méthodes et pratiques de management de la performance sont, dans la quasi-totalité des entreprises, invariables, dans l’espace et dans le temps de vie de ces dernières. Les indicateurs sont les mêmes, quoi qu’il advienne, alors que le contexte du travail et les conditions de l’exécution de la tâche auront fatalement variés. Ne serait-ce que parce que les ajustements de l’appareil de réponse au marché aura lui-même varié, sous l’impératif de positionnement différent de l’entreprise dans ce même marché. Concurrence oblige! Or, si la concurrence oblige, et que les structures suivent les stratégies (Chandler, 1962), logiquement, les processus, procédés et procédures d’évaluation du rendement sur l’activité et les affaires, par le travail rendu, doivent également changer. Le problème, c’est que l’habitude comptable de la performance à la tâche s’est traduite en mesures de sortie de système de production (temps, volumes, unités). Or, les améliorations sur le rendement de l’activité et des affaires de l’entreprise, par le travail, supposent un régime de mesure des entrées de système, que sont les modes, méthodes et pratiques innovants sur l’organisation du travail, par son contexte et par ses conditions.
Au lieu de mesurer du “passé”, par les mesures de sortie, l’entreprise conséquente avec elle-même, du moins dans une perspective de solution à ses dysfonctionnements internes, en vue de relever le rendement sur son activité et ses affaires, mesurera “l’avenir” (par projection de rendement sur ses avancées de management). Ce qui se pratiquera mieux, si l’entreprise souscrit et applique la transparence de la gouvernance, la décentralisation du pouvoir de décisions, la reconnaissance des apports au résultat, l’éthique des affaires, l’équité de traitement des personnes et l’imputabilité de tous ses acteurs. À quoi, il faudra ajouter le partage du risque, de l’effort et des retombées.
Reste à savoir, si “l’entreprise” veut se “mesurer” elle-même… ou mesurer “les autres” seulement?
