Philips (2001) décline ce qu’il dénomme le thème des HRKI (Human Resources Key Indicators), comme suit: 1) emploi; 2) administration de la masse salariale; 3) diversité, 4) bénéfices marginaux au personnel; 5) apprentissage et développement des personnes; 6) environnement et sécurité au travail; 7) performance; 8) relations de travail; 9) carrière; 10) efficience globale. Ce que je reprends, en donnant une forme plus précise d’application dans l’espace-temps de l’entreprise, en les liant à une dimension spécifique de gestion respectant, dans l’ensemble, l’interprétation qu’en donne Philips.
Ce qu’il faut d’abord noter, c’est que la quasi-totalité des indicateurs proposés sont de dimension mécaniste. C’est-à-dire qu’ils portent sur des quantifications de prestation d’emploi dans le cadre opérationnel de l’entreprise. Or, les décisions et les actes, qui rendent utile le personnel, par rapport à l’activité et aux affaires, sont à raccorder non pas à la dimension mécaniste des opérations mais à celle organique du vécu dans l’organisation sociale qu’est l’entreprise. Et, à ce sujet, sur les dix indicateurs, je n’en ai retenus que neuf (j’ai exclus les relations de travail, parce qu’elles dépendent rarement du personnel, mais de la direction/supervision et du syndicat ouvrier ou professionnel). Un seul est à ranger parmi les “organiques”, à savoir la diversité, comprise sous l’angle de l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise.
Le rendement, chez les Américains, et à leur suite ceux qui souscrivent à leur modèle tordu du management des personnes dans l’entreprise, est apprécié exclusivement en termes de sorties de système de production. Qui l’évaluent en temps, volumes et unités, qu’ils comparent aux objectifs fixés au départ des mandats d’emploi. Ce qui donne prise à un pur exercice de statistique industrielle, voire de comptabilité financière, au profit de la maximisation de la valeur à l’actionnaire. Or, la logique la plus élémentaire, en la matière, commanderait de mesurer, après innovation sur le cadre managérial permettant l’amélioration du résultat d’exercice et la performance sur le cycle de vie entier, des “entrées de système”. Parce que c’est lui (le cadre) qui va inciter le personnel à relever la qualité de ses contributions au service de la mission de l’entreprise. Et le cadre en question est fait de contexte du travail (culture) et de conditions générales d’exécution de la tâche (climat du travail).
Ce ne sont pas les “chiffres” sur les opérations qui font le vrai rendement de l’entreprise, comme instrument de service au marché, mais les “comportements” des acteurs en instance d’accomplissement de leurs mandats d’emploi dans l’entreprise. Aussi, la “performance” à la tâche, le “ROM” (Return On Manpower) doit-il se mesurer en qualité d’état d’être des exécutants de l’activité et des affaires de l’entreprise, si la direction veut effectivement voir le “ROI” (Return On Investment) de l’entreprise croître.
