Thomas (2006) dit ceci: “Jobs a engagé simultanément les employés et les clients, mettant au point l’une des plus loyale bases de relations entreprise-marché qui soient”. Jobs a donné, sans hésitation, et sans relâche, dans le sens des BHAG’s de Collins (1994). BHAG’s tient pour “Big, Hairy, Audacious Goals”. Soit des mesures propices à tirer le personnel de sa léthargie habituelle, faute de stimulations provenant de l’intérieur de l’entreprise, et à l’énergiser au point de voir, comprendre et souscrire à une image grand écran de son activité et de ses affaires et s’y associer résolument. Les BHAG’s tombent sous quatre catégories de gestion du cadre de référence de l’entreprise: 1) le role model; 2) l’ennemi commun; 3) la cible de résultat visée; 4) le régime de transformation (changement). Ce qui pourrait se résumer par l’adhésion au précepte de “value-based management”. Soit le management fondé non pas d’abord, et uniquement, sur le résultat financier de l’activité et des affaires, mais sur le service au client, par un personnel dédié à la tâche parce qu’engagé à fond par les modes, méthodes et pratiques de l’entreprise.
Ce qui entraîne la valeur (dimension financière des opérations – moyens de l’activité), ce sont les valeurs (dimension sociale du service au client – fin de l’entreprise). La conciliation des valeurs, entre l’offrant (l’entreprise) et le demandeur (le client), rapproche l’ordre des besoins et attentes respectifs à satisfaire, pour que des transactions existent dans le marché de leur rencontre et profitent aux deux parties qu’ils sont. L’engagement à l’offre, parce qu’un contexte et des conditions permettront au personnel de s’actualiser au travail, et l’engagement à la demande, parce les besoins et attendes d’avantage (confort psycho-social) du client auront été mieux satisfaits que par la concurrence, qui se rencontrent, feront que s’en dégagera un engagement à la continuation des rapports entre les parties concernées.
Ce que Jobs avait compris, malgré tous les atavismes de comportements personnels que certains lui auront imputés, c’est que ce sont les valeurs (sociales) qui entraînent la valeur (économique), pour l’entreprise à l’écoute de sa fin-marché réelle. Le fameux profit, qu’une masse de gens s’entêtent à placer au rang de mission de l’entreprise, n’est que l’effet des valeurs souscrites et appliquées par l’entreprise au service de ses clients. Le “value-based management”, selon McKinsey (1994), renvoie aux principes de la gestion de la qualité, l’aplatissement de la structure interne (surface de contrôle), l’empowerment, changement continu, réingénierie et team building, entre autres. En d’autres mots, à ce que j’ai qualifié, dans un ouvrage consacré entièrement à cette question, en 2017, l’entreprise de l’autrement. Celle intelligifiée, parce qu’humanisée, et institutrice de confiance affermie et persistante entre toutes ses parties prenantes.
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