Lau (2022) cite Birks (1962) qui, lui, rappelait ce que disait le Nobel (chimie) JB Rutherford: “… en science, il n’y a réellement que la physique, le reste n’étant que collection de timbres”. Fodor (1974) et Kitcher (1984) ont soutenu, pour leur part, que de la chimie à la biologie, les lois de la réduction de la physique faillent. En d’autres termes, les lois d’une discipline donnée ne sont pas automatiquement applicables aux autres domaines du savoir, même s’il s’agit, au passage, de sciences “pures et dures”.
Or, en management, lequel relève du social et de l’économique, les applications des lois de la biologie, comme de la chimie et de la physique, ne tiennent pas nécessairement la route, parce que cela fait bien de faire des rapprochements entre ces domaines de l’activité humaine. L’humain n’est pas uniquement une composition de circonstances d’éléments chimiques et de propriétés physiques. Il est un être vivant, complexe dans toutes ses dimensions de comportement, ou presque. L’interpréter, comme acteur du développement de l’activité et des affaires, dans le cadre de l’entreprise qui retient ses services, impose de connaître, et, surtout de savoir composer, avec ce qui, de près ou de loin, sustente son engagement.
Ce que ne font que très rarement les dirigeants d’entreprise, qui sont centrés sur le résultat financier des opérations de cette dernière. Ce qui entraîne une gestion mécaniste de l’activité et des affaires, alors que l’objet de l’entreprise est de servir une fin sociale, exprimée en besoins et attentes de mieux-être par l’humain. Ce qui exigerait un management organique des rapports entre les acteurs-preneurs à son activité et ses affaires, au lieu de limiter la dimension de sa gestion courante aux seules “lois” de la finance. Après tout, le résultat d’exercice, pour résulter en performance sur le cycle de vie de l’entreprise, dépend de l’engagement au travail de ceux et de celles qui en sont les chargés directement, soit les membres du personnel de l’entreprise.
La “collection de timbres” à la Rutherford, dans l’entreprise, c’est l’assemblage des données d’opération qui n’ont aucune incidence préalable sur l’engagement résolu à la tâche du personnel chargé de l’activité et des affaires de cette dernière. La “physique” des corps, en entreprise, compte moins que la “chimie” des rapports entre les personnes. Parce que ces dernières carburent d’abord à la qualité des échanges entre elles, avant de répondre aux appels de la direction au relèvement de leur rendement à la tâche. Ce sont donc moins les données après le fait, dont il faut se préoccuper, quand on veut ajouter à la valeur globale de l’entreprise, que des dispositifs adoptés avant le fait pour assurer l’engagement supérieur du personnel au travail.
