Crosby (2019), parlant de transformation du milieu du travail, par le changement culturel, suggère aux entreprises “d’améliorer les attitudes, les croyances et les perspectives de leurs employés”. Or, le changement culturel ne découle pas d’une décision des dirigeants, mais de celle du personnel formant l’armature de personnalité de l’entreprise. En d’autres mots, les transformations culturelles ne sont pas à la mesure de la volonté des dirigeants, mais à celle de l’engagement du personnel à agir autrement (comportements) dans son milieu de réalisation propre qu’est celui de son travail.
Ce que les dirigeants peuvent faire, c’est de créer un contexte du travail stimulant et des conditions générales d’exécution de la tâche engageantes, pour que le personnel en tire des perspectives plus signifiantes d’accomplissement de soi. Ces perspectives vont susciter chez lui des croyances différentes en matière de satisfaction et de motivation au travail, partant entraîner des comportements (attitudes) différents de sa part. En ce sens, le changement culturel, en entreprise, n’est rien d’autre que le résultat d’un ensemble de dispositifs administratifs adoptés par les dirigeants, à l’avantage du conditionnement approprié du personnel face à son actualisation possible au travail. Nul ne change la culture sur décision simple de la commander autrement, alors que tous peuvent le faire indirectement, en participant directement au mieux-être du personnel en instance d’accomplissement de soi par la tâche.
Les dirigeants peuvent disposer du risque inconséquent sur l’activité, et sur l’effort inutile sur la tâche, comme assurer au personnel des retombées équitables sur le résultat des opérations. Ce qui ajoutera au contexte et aux conditions précités. En somme, le contexte et les conditions sont le facteur de départ de l’engagement possible du personnel, en vue d’ajouter à la valeur de l’entreprise, par ses contributions à l’activité et aux affaires de celle-ci. Par ailleurs, le partage des retombées de l’activité et des affaires sera, lui, la confirmation du sérieux des dirigeants, au chapitre du maintien d’une culture de l’engagement dans l’entreprise.
Et sans culture de l’engagement du personnel, rien ne servira de sur-mesurer tout ce qui pourra sortir du système de production de l’entreprise, puisqu’il ne sera jamais que le résultat d’une régression sur les capacités, potentialités et opportunités de performance de cette dernière. Or, la performance n’a de sens vrai qu’en fonction de l’impératif de marché de l’entreprise d’optimiser son service au client. Ce qui ne se justifie pas par une quête irraisonnée de profit, mais s’apprécie en satisfaction de la demande depuis celle du travail lui répondant.
Ne mesurez pas des unités de production, mais des unités de confort du personnel à l’optimiser. En somme, ne “changez pas la culture”, mais faites qu’elle se change d’elle-même, par l’intelligence de vos dispositifs de contexte, conditions et partage.
