D’Espagnat (2015) dit: “Tous les concepts peuvent être inadéquats. Tous sont suspects. Mais l’expérience reproductible, elle, ne ment pas. Ou, si elle ment, c’est toujours de la même manière, dans tous les cas et pour tout homme; aussi notre science sera-t-elle valable, utile et passionnante même si elle n’est, en dernière analyse, que l’étude des régularités de ces mensonges! Et ira jusqu’à demander le philosophe de l’expérience – par rapport à quoi qualifier de mensonge un système d’apparences dont les régularités se reproduisent sans défauts pour n’importe qui?”
Le management n’est pas une science. Il est non reproductible à l’identique – non pas dans ses référents conceptuels (modèles d’affaires) mais dans ses modalités d’application (contexte et conditions d’opération). Mais sa pratique donne lieu à des résultats qui, eux, sont parfaitement comparables. En termes d’efficience globale, sur l’activité et les affaires d’entreprise sur lesquelles il porte. Or, les échecs d’exercice d’entreprise, qui s’ensuivent, tiennent souvent aux mêmes causes. La principale étant de suivre la cohorte des adhérents à l’aveuglette des “prescriptions universelles des gurus du dimanche”. Ceux qui savent mieux que ceux qui vivent l’expérience courante de l’entreprise, alors que le management est affaire de contextualisation et de conditionnement sur fond de culture organisationnelle.
Il n’existe pas de “recettes qui réussissent infailliblement”. Le management réussi tient à l’adoption de modes, méthodes et pratiques de l’activité et des affaires qui donneront à l’entreprise qui les retiendra la couleur de la personnalité différenciée que suppose la différenciation démarquée sur la concurrence. Et performer ne veut pas dire dégager un profit d’opération, mais accomplir son service au marché de sorte que l’entreprise se classe dans le premier décile de son secteur. En ce sens, la performance est de trajectoire d’amélioration continue, et non pas de nveau de résultat sur les opérations annuelles.
La majorité des dirigeants sont en quête de “techniques” révolutionnaires, pour améliorer le rendement du personnel au travail. Or, la performance globale de l’activité et des affaires tient davantage de l’engagement volontaire du personnel à la tâche, que des mécanismes proposés à gauche et à droite par ceux qui n’ont jamais fait l’expérience de la culture organisationnelle de l’entreprise concernée. Ce qui ne veut pas obligatoirement dire avoir vécu dans l’entreprise, mais l’avoir analysée longuement et profondément, pour lui conférer une “identité propre”.
“Chez 80 des plus grands utilisateurs d’enquêtes sur l’engagement, 40 % des dirigeants ne savent pas assurer une culture de l’engagement (Conference Board, 2018). “40 % des hauts dirigeants priorisent l’engagement du personnel, mais 28 % ont la compétence pour engager résolument le personnel (HR.com, 2018).
Au lieu de chercher des “techniques” savantes, mieux vaudrait trouver des “dirigeants” informés.
