Crosby (2019) parlent des dysfonctionnements qui “surviennent de temps à autre, et qui sont faciles à identifier et à corriger”. Il ajoutera que, avant de “créer de nouveaux programmes de leadership, de nouveaux processus, de nouvelles formations”, mieux vaudrait “penser aux dynamiques courantes de votre entreprise”. Sage conseil, que peu ne suivent, à moins qu’on ne leur tienne la main… et très fermement encore.
Généralement, les dysfonctionnements dans l’entreprise sont des “fixtures” (des éléments intégrés, dans le corps de l’organisation, qu’on ne finit par ne plus voir tellement ils sont familiers). En ce sens, ils sont repérables, et donc facilement identifiables. Les corriger devrait pouvoir être également simple. Le problème, c’est que la direction, et souvent le personnel à sa suite, confond “cause” et “effet”. Ce qui fait, que chacun identifie des “symptômes'” et apportent des correctifs, comme on met un cataplasme sur une jambe de bois. Le mal demeure, et il faut revenir plus tard, avec plus de “moutarde” chaque fois. C’est ce que les Américains appellent la solution du “throw money at it”. On créer des programmes additionnels, et on redouble les enveloppes budgétaires.
Rares sont les entreprises qui remettent en question leurs “dynamiques courantes”. Celles qui découlent des politiques décidées, parce que pensées, par la seule direction de l’entreprise. Ce serait incriminant, pour cette dernière, que d’admettre qu’elle se soit fourvoyée, là où son expertise antérieure lui aura été reconnue pas les administrateurs de l’entreprise. Or, les administrateurs ne sont jamais juges appropriés en l’affaire, et les dirigeants le savent trop bien. Quant aux écarts de rendement sur l’activité ou les affaires, ces derniers pourront toujours les imputer au personnel ou au marché.
Tout ce qui est fixe, dans l’entreprise, “personnes”, “politiques” et “pratiques”, s’inscrit en faux par rapport à l’impératif de changement que la concurrence de l’offre dans le marché impose. Pour que les “projets”, les “produits” et les “partages” donnent prise à une performance certaine de l’entreprise sur son cycle de vie entier, encore faut-il qu’il y ait “impermanence” de ses modes, méthodes et pratiques d’activité et d’affaires. Ce qui suggère, que les dynamiques de l’entreprise seront non seulement évaluées, mais modifiées, dans le sens de l’innovation que commande un marché en évolution sur lui-même.
Ce qui est le plus fixe, dans l’esprit de la direction, c’est la quête du profit. Si les dynamiques de fonctionnement de l’entreprise étaient, elles, changées, la performance répondrait à l’objectif implicite de mission de l’entreprise, soit l’optimisation de son service au client. Et il ne peut y avoir satisfaction optimale des attentes du client, s’il n’y a pas eu d’abord satisfaction optimale des besoins d’actualisation du personnel devant l’assurer.
