Le Texier (2022) dit que “le manager produit rationnellement non pas des biens ou des services, mais des groupes arrangeables, contrôlables et efficaces”. En somme, le manager tient de l’encadrement et non pas de la production. Ce qui confirme, ce que Michael E Porter (1983) a dit, à savoir que les managers (dirigeants et superviseurs) sont des “fonctions de support”, alors que le personnel EST la “fonction fondamentale”. De fait, le personnel exécute l’activité et réalise les affaires de l’entreprise, et ne s’en tient pas qu’à la planification de l’une ou des autres.
Le problème, c’est que dans l’ensemble des entreprises, on estime, à en juger par leurs modes d’organisation interne, que tout s’apprécie en ordre descendant de pouvoir. Or, le vrai pouvoir, celui qui fait que l’entreprise demeure utile et proroge sa présence dans le marché, se situe au point de contact avec celui-ci. Là où on rencontre, par la force des affectations de rôles, ceux décidés par la direction, le client ET le personnel. Et, c’est du rapport de qualité entretenue par ces deux intervenants de mission que sont le client ET le personnel, que se constate la valeur d’utilité réelle de l’entreprise. Dès lors que le service au client est propice à la conclusion d’une transaction, à qualité égale de biens d’offre, l’entreprise qui en bénéficie, grâce au bons soins de son personnel, emporte le marché (la vente). Et c’est la conclusion de la transaction avec le client, qui crée ce dernier (Drucker, 1952).
Les entreprises les plus performantes, en termes de taux de croissance du ROI, ne comptent pas tant sur des managers instituteurs de groupes “arrangeables, contrôlables et efficaces”, pour ajouter à leur valeur, mais sur un contexte du travail propice à l’autonomie des acteurs et sur des conditions générales d’exécution de la tâche engageantes. Le personnel est parfaitement capable d’organiser ses propres groupes, de décider de ses propres mandats, d’affecter ses propres fonds aux bons projets et aux bonnes personnes… En somme, plus l’élimination des structures conventionnelles d’organisation du travail s’affirme dans l’entreprise, plus la liberté d’initiative du personnel contribue à l’innovation, dont le service au marché dépend. L’ajustement de l’offre au marché, dans une “économie de la substitution”, ne peut souffrir d’attendre que la direction intervienne sur chaque transaction avant sa conclusion. Le personnel doit disposer de la latitude requise pour décider in situ des changements à faire, pour assurer la création d’un prochain client.
Le manager n’a donc pas à gérer des biens/services ou des structures de travail, mais à pourvoir le personnel en contexte et conditions appropriés (arrangements). Ce qui imposerait une réforme de fond, dans presque 100 % des entreprises. Le rôle du manager n’étant généralement pas compris pour ce qu’il suppose, on doit conclure que le management de l’entreprise n’est pas assuré comme il se devrait.
