D’Espagnat (2015) indique que, “Par-delà les problèmes pratiques, psychologiques, sociaux, esthétiques ou moraux, la question relative à la nature de ce qui est a toujours paru à l’auteur constituer la question centrale, avec laquelle toutes les autres doivent avoir des liens, plus ou moins ténus, faisant qu’en fin de compte elles en dépendent pour leurs réponses”. En somme, on ne doit pas être distrait par les symptômes du moment, les manifestations d’état que l’on dénomme machinalement “problèmes”, mais on doit demeurer particulièrement attentif à “la question centrale”, soit la cause à laquelle ceux-là se rattachent, si l’on veut trouver une solution durable à sa situation.
En entreprise, on règle d’ordinaire les “problèmes” un à la fois. Ce qui n’est pas parfaitement inattendu, bien que cela ne soit pas nécessairement parfaitement logique. Les “problèmes’ sont des symptômes de dysfonctionnement dans le traitement de l’activité et des affaires de l’entreprise. Et, comme en tout autre instance, l’effet, en entreprise, n’est jamais sa propre cause. Aussi, le règlement des “problèmes” rencontrés devrait-il donner lieu à une reconsidération de leur cause, la “question principale” des dysfonctionnements auxquels ils donnent prise, dans la conduite de l’activité et des affaires de l’entreprise. Or, les solutions, généralement proposées, ne portent pas sur les “causes”, mais sur les “problèmes”. Et donc, on ne fait que temporiser momentanément avec les dysfonctionnements rencontrés dans le cours des opérations, au lieu de colmater définitivement les “problèmes” en disposant de leur cause réelle.
La gestion à la pièce suit, en cela, l’évaluation à la personne, dans un contexte d’organisation du travail, où l’activité et les affaires de l’entreprise sont une question de globalité de résultat et non pas de séquence d’attention. Si, au lieu de mesurer du rendu de travail, par prolifération d’indicateurs de rendement à la tâche des personnes, on mesurait des systèmes de gestion de l’activité et des affaires, on en viendrait à tenir compte non pas des “symptômes” passagers de dysfonctionnement, mais des “causes” profondes de sous-optimisation de l’appareil de production qu’est au total l’entreprise concurrentielle. Ce qui imposerait une reconsidération globale des modes, méthodes et pratiques de management de l’entreprise, de manière sinon trimestrielle du moins annuelle. Or, ce type de planification du changement ne survient généralement, que lorsque l’entreprise est en état de crise. C’est-à-dire, au moment où elle ne dispose plus du temps ou des énergies nécessaires pour dégager des solutions réfléchies.
Le management qui se pratique ne concerne pas ce qui “est”, mais ce qui “paraît”. D’où la sous-optimisation des capacités, potentialités et opportunités de l’entreprise-type.
